Thierry Goemans est consultant et formateur indépendant en gestion des organisations; il dirige Adjuvamus et Formation-Compta-Tout-pour-Entreprendre.

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Mot-clé - pilotage de l entreprise

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mardi, 15 septembre 2015

Au bureau : La routine a du bon... ou pas !

En matière de comptabilité et de travaux administratifs, la routine a du bon quand elle consiste à reproduire des actions efficaces. Elle devient nuisible lorsqu’on s’enferme dans des habitudes, sans remettre jamais nos gestes en question. Petites réflexions pour les managers et dirigeants d'entreprises.

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Mon métier consistant à porter un regard extérieur sur l’organisation administrative et comptable de mes clients, j’ai vu, et je vois encore régulièrement des entreprises et des associations dans lesquelles l’organisation du travail au bureau me fait bouillir intérieurement. Il y a cette entreprise centenaire au sein de laquelle une aide-comptable continue de noircir, chaque jour, un cahier d’écolier pour détailler la recette du jour alors que l’informatique compile tout cela depuis des lustres. Renseignements pris, personne ne lui a jamais dit de ne plus le faire ! Et puis, il y a, tellement souvent, hélàs, cette grosse calculatrice de bureau, avec le rouleau de papier : je suis rentré dans la vie active en 1987, et je n’ai jamais eu un tel monstre sur mon bureau, alors c’est peu dire que lorsque je vois ce type d’engin en bonne place sur une table de travail, je sais qu’il va me falloir avancer avec beaucoup de douceur dans ma formation ou ma prestation de conseil.

Une bonne routine, c’est une procédure

En termes d'informatique, une routine, un algorythme, c'est, de facto une procédure. La routine a du bon … à condition d’en changer souvent. Je veux dire par là que toute gestion efficace repose sur des procédures. La comptabilité, par exemple, est normalisée et il est nécessaire de respecter l’ordre et la fréquence des opérations indispensables à sa bonne tenue.

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vendredi, 4 septembre 2015

Contrôle interne et contrôle de gestion : quésaco ?

Pratiquer le contrôle interne, c’est s’assurer que les risques d’exploitation d’une entreprise sont connus, maîtrisés et évalués régulièrement. Le contrôle de gestion permet de mesurer des performances pour des raisons stratégiques liées au pilotage de l’entreprise. Dans les deux cas, procédures et méthodes sont nécessaires pour prendre d'indispensables mesures.

controle interne controle de gestion

La formalisation de méthodes de contrôle interne permet d’attester des moyens mis en oeuvre pour mesurer les risques et la valeur de votre entreprise.

Le contrôle de gestion est un ensemble de travaux effectués pour mesurer les performances de l’entreprise afin de prendre des décisions de gestion.

Si vous n’êtes pas à même d’expliquer précisément la manière dont l’entreprise fonctionne ni comment la direction s’y prend pour surveiller la marche des affaires et anticiper les difficultés, il n’y a, dans votre entreprise, ni contrôle interne, ni contrôle de gestion.

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mercredi, 2 septembre 2015

Allez-vous préparer un budget prévisionnel ?

Préparer un budget, c’est du travail. Mais les dirigeants qui peuvent comparer régulièrement les performances réelles de leur entreprise avec une feuille de route prévisionnelle disposent d’un outil de pilotage précieux, qui leur permet de maintenir le cap ou de le modifier lorsque les indicateurs de gestion montrent que la situation réalisée n'est pas conforme aux prévisions.

preparer un budget previsionnel

Parler budget, c’est parler de prévisions, c'est aussi penser pilotage de l'entreprise. Cela suppose que les têtes pensantes anticipent l'itinéraire. L’automne est une bonne période pour commencer à analyser la situation actuelle ainsi que la stratégie d'entreprise et les projets d’avenir, avant de les modéliser sur des tableaux normalisés, comme le résultat d’exploitation et le prévisionnel de trésorerie, notamment. Quelques mois avant le début de l’année suivante, c’est le moment de réfléchir aux grandes options stratégiques futures.

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samedi, 6 juin 2015

Reporting : facile à lire ! facile à faire ?

reporting-pme Les outils de pilotage et de reporting sont plus que jamais indispensables pour assurer la crédibilité des entreprises, y compris les PME-TPE. Le succès dépend de l'adaptation de la stratégie d'entreprise à un environnement mouvant. Comment s'y prendre pour disposer d'un reporting pratique ?

On trouve maintenant des logiciels qui permettent de produire des indicateurs de gestion de toute nature et, la bonne nouvelle, c’est que ces applications (« dans le nuage » ou pas), ne sont pas chères. Mais la question fondamentale n’est pas là : pour les dirigeants de l’entreprise, il s’agit surtout de savoir ce qu’il est important de suivre de près. Quels sont les indicateurs-clés à surveiller pour piloter une entreprise agile ? La réponse à cette question dépend de nombreux facteurs, même s’il y a des indicateurs-clés universels comme le suivi de la trésorerie et du volume des ventes, par exemple. Les points de contrôle peuvent aussi varier au fil du temps : une entreprise en développement relève un défi différent lors de cette phase que lors de son temps d’amorçage.

Des indicateurs de gestion indispensables pour l'entreprise

Ainsi, la recherche de l’outil qui permettra aux stratèges de disposer d’un tableau de bord pertinent ne doit, en principe, intervenir qu’après la définition des informations utiles au pilotage de l’entreprise. Les dirigeants ont tout intérêt mener une réflexion en amont au sujet des éléments qu’ils vont faire figurer dans leur reporting. On ne saurait trop leur conseiller de privilégier l’échange, dans cette période de réflexion. Même si l’arbitrage final appartient toujours au « patron », le directeur administratif et financier, l’expert-comptable sont des interlocuteurs qui peuvent aider un dirigeant esseulé à s’ouvrir l’esprit.

Comment s'y prendre pour un reporting facile à faire et facile à lire ?

Avez-vous déjà conduit votre voiture en territoire inconnu en suivant avec confiance un GPS, que votre connaissance approximative de la région vous aurait amené à mal paramétrer quant à l'objectif à atteindre ? Cela m'est arrivé! On est toujours un peu confus d'avouer aux passagers qu'on est perdu ! Aller de l'avant sur la base de données fausses est sans doute la pire des choses qui puisse arriver à un chef d’entreprise. Alors, lorsque les indicateurs de gestion sont définis, les problèmes pratiques ne font que commencer.

  • A quelle fréquence va-t-on «sortir» une mise à jour des tableaux ?
  • Comment les présenter de manière accessible ?
  • Comment compiler les données nécessaires pour obtenir une synthèse fiable, de manière récurrente ?
  • Qui va se charger de réaliser le reporting, de l’animer au fil du temps, de convaincre ceux qui y contribuent ?
  • Comment mettre en place le contrôle interne nécessaire pour vérifier la fiabilité du reporting ?

Eviter l’usine à gaz

En matière de tableau de bord et de reporting, l’idée maîtresse reste le principe de réalité : il est inutile voire dangereux de passer du temps à développer une procédure de reporting séduisante mais impossible à mettre en œuvre de façon récurrente et, j’insiste, à méthode constante.

Pensez procédure

Face à ces enjeux, dont dépendent à la fois la crédibilité de l’entreprise et celle de ses dirigeants, il est essentiel de considérer que le reporting et les tableaux de bord de gestion doivent être établis en suivant une procédure ; Il ne s’agit pas d’établir un « diktat des comptables » mais de s’assurer que les synthèses sont établies selon une procédure constante, que les données compilées sont exhaustives et vérifiées. On ne peut pas passer non plus sur la nécessité de remettre régulièrement en cause le contenu du reporting. Les indicateurs étudiés donnent-ils toujours les informations nécessaires au pilotage de l’entreprise dans le contexte d'aujourd'hui ? Rien n’est jamais figé. Pour être utile, le reporting doit être à la fois « dur » et « souple ».

On l’a dit au début de cet article, de nombreux outils abordables existent. Reste pour les dirigeants d’entreprises à se convaincre qu’un conseil extérieur, neutre et bienveillant, pourra leur faire gagner temps et argent, par le simple fait de l'expérience concernant les points de vigilance décrits plus haut. Mais je m’aperçois que je commence à parler de moi, alors … on en reste-là ? ;) ou pas ?

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dimanche, 31 mai 2015

Capital social et Fonds Propres - Qu'est-ce donc ?

lien_vers_fctpe.jpg Le capital d'une société commerciale appartient aux actionnaires, qui l'ont mis à disposition de l'entreprise et sont donc les propriétaires ce celle-ci. Le montant des capitaux propres ou fonds propres permet d'évaluer la capacité de l’entreprise à faire face à des engagements financiers présents ou futurs, sans recourir à des sources de financement plus diversifiées.

La société qui dispose de fonds propres suffisants rassure son marché, les banques, son personnel quant à sa capacité à investir, payer ses échéances commerciales, sociales et fiscales. Prolongement logique de cette vérité, présenter un bilan comptable certifiant l’existence de fonds propres proportionnés à la situation actuelle et aux ambitions futures d'une société, c’est aussi offrir des garanties solides à un éventuel prêteur, quand l’emprunt est nécessaire pour financer le développement de l’entreprise. capital-social-et-fonds-propres A la constitution d’une société, le capital social est constitué des apports faits par les associés fondateurs. C’est avec cette mise initiale que l’entreprise va financer son amorçage, investir dans ses premiers moyens de productions, humains ou matériels et, le cas échéant, constituer un premier stock de produits ou matières.

Le capital social -que vous trouvez obligatoirement sur tout document commercial d'une société- correspond à la valeur nominale des actions, telle que reprise dans les statuts constitutifs de la société. Le capital d’une société est la composante initiale des fonds propres. Contrairement au capital social, pendant la vie de l’entreprise, les capitaux propres fluctuent. Leur variation s’étudie en comparant le passif des bilans comptables annuels successifs. Les circonstances occasionnant une variation des fonds propres que l’on rencontre le plus souvent sont les suivantes :

Augmentation des fonds propres :

  • apports directs : souscription au capital social de départ, augmentation de capital souscrite en numéraire, subventions d’investissement (si vous êtes chanceux)
  • apports indirects réalisés par les actionnaires : report à nouveau de bénéfices dont les actionnaires renoncent provisoirement à la distribution, primes payées par de nouveaux actionnaires pour acheter le droit de rentrer dans le capital en « prennant le train en marche », constitution de réserves à partir de bénéfices constatés que les actionnaires laissent à disposition de l’entreprise en prévision d’un futur moins favorable que le présent (définition simplifiée).

Diminution des fonds propres :

  • en cas de résultat négatif, imputation de pertes constatées sur les fonds propres de l'entreprise
  • consommation de capitaux mis en réserves ou en provision, en raison de la survenance de circonstances particulières.

Pour finir, retenons que toute opération visant à modifier la valeur du capital ou décider de l'affectation de résultats (bénéfices ou pertes) est logiquement soumise à décision de l'assemblée générale des actionnaires (propriétaires de l'entreprise) , en conformité avec des dispositions légales et/ou statutaires. Toutefois, le montant des capitaux propres étant en quelque sorte l'assurance sur laquelle les tiers qui ont des intérêts dans la société (banques, fournisseurs, fisc, URSSAF, personnel) comptent pour récupérer leur mise en cas de mauvaises performances, la loi prévoit des procédures spéciales lorsque les fonds propres d'une entreprise deviennent insuffisants, voire négatifs.

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