Thierry Goemans est consultant et formateur indépendant en gestion des organisations; il dirige Adjuvamus et Formation-Compta-Tout-pour-Entreprendre.

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Mot-clé - BFR

Fil des billets

lundi, 17 juin 2019

Le capital social d’une société ne sert à rien !

Vraiment ? Le montant du capital social de votre entreprise lui permet de fonctionner, en début d’activité. Ensuite, le montant des fonds investis est aussi un signal fort de l’engagement des actionnaires propriétaires, qui parient sur un succès entrepreneurial. Pas convaincus ? On explique la notion de fonds d'amorçage et de finanacement du développement de l'entreprise. On vous parle "seuil de rentabilité", "point mort" et fonds de roulement ...

Dialogue avec un créateur d'entreprise qui fonde une société commerciale :

- « Combien, le montant du capital social de votre société ? »

- « bah... 500€ ! Le capital, ça sert à rien … ».

Pour tous ceux qui doivent lire vite, ne retenez que ces deux phrases encadrées : 

Même si la loi l'autorise, afficher un capital ridiculement faible est perçu par les milieux économiques comme un signal de faiblesse. Cela décrédibilise l’entreprise et l’entrepreneur, qui fait implicitement l’aveu d'une certaine ignorance des bases financières universelles autour de l'argent nécessaire pour l'amorçage d'une entreprise.

Psychologie économique : le capital pour inspirer la confiance

Le capital social, c’est la mise de ceux qui risquent de l’argent dans une société commerciale (les créateurs d'entreprises). Ils en sont propriétaires dans un but lucratif, donc sont censés croire dans le potentiel de croissance d’un modèle économique. Alors, miser "petit", revient à afficher des doutes dans ses propres chances de succès.

Réalité économique : combien d'argent faut-il pour créer mon entreprise

Lors de la création de l’entreprise, la mise à disposition (on dit « libération ») du capital donne à la société des ressources pour acheter le patrimoine de départ. Ce patrimoine peut se composer de liquidités, versées sur le compte en banque de la société ou de moyens d’exploitations (machines, stocks, licences,…) apportés par celui ou ceux qui souscrivent au capital. Plus la valeur du capital est importante, plus le patrimoine dont dispose l’entreprise pour l'amorçage de son activité est important.

La suite est assez simple : petits moyens, petits développements donc petits bénéfices; même en étant vertueux, et en réaffectant les bénéfices aux réserves, les capitaux propres peuvent demeurer structurellement faibles pendant des années.

Mais il y a une hypothèse pire : manque de moyens = pas assez d’argent pour faire vivre une entreprise en attendant les premiers bénéfices = cessation de paiements = échec entrepreneurial.

Les ratios financiers appliqués au capital des sociétés

- « Le capital ne sert à rien ... »
objecte encore ce créateur d’une société de service, malgré mes objurgations.

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mardi, 11 juin 2019

Point mort de l'entreprise : maîtrise du seuil de rentabilité en lien avec la trésorerie.

Pour le pilotage de leur PME, les dirigeants doivent réunir des qualités de visionnaire, de gestionnaire, d’organisateur, de contrôleur et de négociateur. Pour suivre la rentabilité de l'entreprise, ils ont besoin d'indicateurs de gestion : qui modélise, sécurise! Le point mort et le seuil de rentabilité font partie des chiffres à connaître pour anticiper les crises de trésorerie. 

Le niveau de trésorerie conditionne tout

La première jauge, sur le tableau de bord du chef d’entreprise, c’est le cash disponible. Pour anticiper le besoin de trésorerie, un système de calcul du besoin en fonds de roulement doit être organisé et maintenu à jour. Outre la structure du bilan comptable, le BFR doit prendre en compte le seuil de rentabilité et le point mort de l'activité à financer (vidéo)

Calcul du seuil de rentabilité et du point mort  

Agir pour s’assurer du niveau de trésorerie nécessaire pour faire fonctionner l’entreprise chaque jour de l’année, est un exercice ardu. Quelques points-clés sont cependant communs à toutes les entreprises; ils sont affaire de bon sens. Dans ce post nous allons parler point mort et maîtrise des coûts.

Dépasser le « point mort »

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mardi, 22 avril 2014

Comment procède le trésorier pour établir vos prévisions de trésorerie ?

Disposer toujours des disponibilités nécessaires au fonctionnement de l’entreprise est une préoccupation commune à tous les entrepreneurs, de la TPE PME à la multinationale. Voici les notions que maîtrisent un bon trésorier ; autant de conseils pour une anticipation plus sereine de la trésorerie dans une entreprise agile.plan tresorerie notions

La trésorerie est une affaire de « flux » (cash flow)

Il y a, d’une part les recettes, les sommes entrantes, et d’autre part les dépenses, soit l’argent qui sort de l’entreprise. Le pilotage de l'entreprise, dont la mesure du besoin de trésorerie fait partie, nécessite une bonne maîtrise des flux monétaires, pour s'affranchir de la puissance discrète du hasard.

Comprendre le cycle de l’argent

Selon son activité, le cycle de production et de commercialisation de votre entreprise est plus ou moins long. Concrètement, le temps qui sépare une recette (flux entrant) des dépenses qui ont été consenties pour réaliser la vente génératrice de la recette n’est pas le même, selon qu’on gère des magasins de vente au détail ou, par exemple, qu’on dirige un chantier naval, qui livre un navire tous les trois ans.

De même, certaines activités nécessitent d’exposer plus ou moins de charges variables, quand d’autres verront leurs charges rester fixes, indépendamment du volume des ventes. Par exemple, dans un cabinet de conseil, la masse salariale doit être réglée quel que soit le chiffre d’affaires du mois, tandis qu’une société de déménagement, qui embauche des intérimaires pour réaliser des chantiers éphémères, verra ses charges se réduire si les clients ne sont pas au rendez-vous.

Avoir une vision transversale de l’entreprise

L’analyse du niveau de trésorerie et l’anticipation du BFR dépend du passage en revue exhaustif et récurrent de tous les facteurs qui provoquent des flux de trésorerie. A surveiller :

  • Le niveau de l’encours clients
  • La période moyenne de recouvrement des créances
  • Le niveau des dettes fournisseurs
  • Les délais de crédit accordés par les fournisseurs
  • Le niveau des stocks
  • ...

Mais aussi :

  • Les prévisions de ventes
  • Les dépenses d’investissements et
  • Les autres dépenses exceptionnelles

La combinaison de ces tendances, permettent de positionner des recettes et des dépenses futures sur l’axe du temps, pour constituer un prévisionnel de trésorerie.

Maintenir un tableau prévisionnel de trésorerie

On commence par y poser éléments les plus « certains » (dernier solde bancaire connu, salaires à payer, ventes facturées à encaisser) pour terminer par l’estimation des flux plus « aléatoires » dans leur montant ou leur date de survenance (achats prévus mais pas encore réalisés, …)

Les prévisions de trésorerie doivent être mises à jour de manière systématique et récurrente, au moins chaque mois et chaque fois qu’un fait significatif vient changer la donne (ex : contrat signé ou au contraire affaire manquée, embauche de personnel supplémentaire, anticipation d’une hausse de loyer …).

Confronter chaque mois la vérité inscrite sur les relevés bancaires de votre entreprise et votre tableau prévisionnel vous permettra d’affiner, au fil du temps, vos capacités d’anticipation.

Il est pratique, aussi, de réaliser des scénarios de BFR : modéliser, sur Excel par exemple, des scénarios de trésorerie selon des hypothèses « hautes », « moyennes » ou « basses » pour se faire une idée de l’impact du volume d’affaires sur la trésorerie disponible à l’avenir. Le rôle du trésorier est d’anticiper l’excédent de trésorerie (éviter l’argent qui « dort ») ou, à l’inverse, le manque de liquidités (un financement est plus facile à obtenir lorsque l’entreprise a anticipé un futur besoin d’argent).

Investir sur le contrôle de gestion

Professionnaliser la gestion de la trésorerie est plus facile si le trésorier peut s’appuyer sur des éléments objectifs :

  • une comptabilité à jour et suffisamment détaillée,
  • des procédures pour vérifier et encadrer les dépenses et la rotation des stocks,
  • une politique de facturation et de relance clients efficace pour encaisser les créances sans retard
  • la mise à jour régulière du carnet de commandes à servir
  • ...

Le contrôle de gestion n’a pas pour but des économies de bout de chandelles mais plutôt le contrôle de la cohérence entre les flux et la stratégie de l’entreprise. Les indicateurs-clés, qui figurent sur le reporting de l’entreprise donnent une bonne indication des postes de recettes et de dépenses « clés », qui impactent forcément beaucoup la trésorerie.

mardi, 21 janvier 2014

Obtenir un prêt bancaire pour votre entreprise

prêt bancaire pour l'entreprise L'endettement est souvent incontournable quand l’entreprise doit financer des investissements, indispensables pour son développement. Nous commentons quelques fondamentaux pour parcourir avec succès le chemin, sinueux, vers l’obtention d’un prêt bancaire.

Les dossiers de financement préférés des banquiers :

Les banquiers renâclent à financer le BFR (Besoin en fonds de roulement). Ils considèrent qu’un business model dont le cycle d’exploitation n’est pas auto-financé est potentiellement non-rentable. Ils préfèrent avancer de l’argent pour le financement d’immobilisations : en cas de défaillance de l’emprunteur, les banques se dédommagent sur les biens financés.

C’est bien connu, on ne prête qu’aux riches

Un prêt bancaire ne vient qu’en complément de fonds propres. Le prêteur plafonne généralement son engagement à 50% des capitaux propres de l’entreprise.

Les entreprises qui ont déjà convaincu une banque de leur accorder un prêt bancaire ont davantage de chances de se voir accorder des financements complémentaires. Leur business plan a rassuré un banquier et, la confiance étant contagieuse, l’accession à d’autres produits bancaires ou à d’autres solutions de financement devient (un peu) plus simple, ensuite.

Faut-il avoir peur des banquiers ?

Les relations entre un chef d’entreprises et des banquiers répondent aux fondamentaux psychologiques de n’importe quelle rencontre. On se présente, on fait connaissance, on se jauge mutuellement et un certain degré de confiance ou de défiance s’installe. Ce degré de confiance et d’empathie mutuelle dépasse les critères objectifs de votre business plan et des consignes générales que suit votre conseiller bancaire : comme toujours la relation se construit sur des critères irrationnels, voire inconscients, de part et d’autre.

L’étude de marché du dirigeant d’entreprise qui cherche un partenaire bancaire commence évidemment sur internet. Toutes les banques développent en ligne leur politique de financement des entreprises. Le web vous fournira des informations sur la stratégie des banques à l’égard des entreprises comme la vôtre. Il sera temps, après, de choisir les réseaux que vous irez démarcher.

Les réseaux de dirigeants d’entreprises permettent des rencontres informelles. Si vous vous investissez avec sincérité dans ces instances, d’autres chefs d’entreprises vous feront part de leurs propres expériences, à charge de revanche. C'est une source d'efficacité professionnelle avérée, pour qui sait s'en saisir avec mesure.

In fine, un minimum de confiance et de franchise doit caractériser des relations qui seront immanquablement durable, quand on se projette dans la perspective d’un emprunt bancaire, dont le remboursement s’échelonne sur plusieurs années. Votre conseiller bancaire appréciera que vous ayez une approche professionnelle :

  • soyez informé des conditions du marché bancaire (fonctionnement des offres correspondant à votre cas, concurrence inter-bancaire, …)
  • soyez renseigné (en lisant ce blog ;) ) sur le parcours classique du candidat emprunteur. Il s’agit ni plus ni moins que de montrer que vous êtes un entrepreneur préparé et qui mesure les risques : ceux courus par votre entreprise et aussi ceux que prend le banquier qui vous suit.
  • intéressez-vous à l’actualité spécifique de la banque que vous visitez. Le conseiller et vous-même vous concentrez ainsi sur les points forts de son offre qui pourraient rencontrer les besoins de votre entreprise. Inutile d’embarrasser votre interlocuteur avec des questions sur lesquelles vous savez d’avance qu’il n’est pas à son avantage.

Il y a de grandes chances que vous irez rendre visite à votre banquier historique. Il connaît déjà vos habitudes de gestion; c’est un avantage. Cela peut-être un inconvénient si l’évocation de votre nom ne soulève pas un élan d’enthousiasme immarcescible dans votre agence bancaire. Dans tous les cas, en allant lui parler de votre demande de financement, vous informez implicitement votre banquier que vous allez le challenger, au terme de votre tour de la concurrence. L’avenir contenant son lot d’incertitude, la diplomatie s’impose.

Présenter son projet avec professionnalisme

Les tableaux de chiffres sont des éléments objectifs auxquels un banquier est sensible, dès lors qu’ils sont faciles à lire : c’est tellement rassurant, quand les choses paraissent claires. Il s’agit de décrire aussi précisément que possible le modèle économique qui justifie votre demande de concours bancaire. Expliquez ce qui caractérise votre exploitation, comment vous faites votre marge, auprès de quelle clientèle, etc … Montrez les résultats attendus suite aux investissements que vous voulez faire financer, sans occulter les charges nouvelles que l’entreprise devra couvrir.

Entraînez-vous à être particulièrement pédaguogue si votre projet est innovant ou peu conventionnel : comme tout le monde, le banquier voit davantage de risques dans ce qu’il ne connaît pas.

Il n’est pas inutile de se mettre dans la peau du banquier. Quels sont les risques auxquels il pense ? Quelles questions ou objections va-t-il certainement soulever ? Ne pas préparer d’éléments de langage pour répondre à tous les cas de figure qui sont prévisibles serait bien entendu interprété comme un manque de maturité de la part du demandeur.

Gérer la fin de l'entretien avec le conseiller bancaire

Après être passé sur le grill, restez concentré. Vous devez recueillir des informations qui vous permettront, de retour au calme, à mettre votre interlocuteur en concurrence. C’est le moment de demander les conditions générales voire particulières du prêt. Dans combien de temps la réponse du banquier viendra-t-elle ? Doit-il impliquer sa hiérarchie ? Peut-il simuler un tableau de remboursement ? Quelle type de garanties sera exigé ?

Faites-vous aider pour réaliser le dossier de demande de prêt bancaire de votre entreprise. Fourbissez-vos arguments dans des échanges avec des tiers de confiance. Mais une fois en rendez-vous avec le banquier, c'est à vous de jouer : vous devez connaître votre dossier sur le bout des doigts.

dimanche, 2 juin 2013

BFR* : bien gérer le poste fournisseurs

*Besoin en fonds de roulement

Dans un article précédent, je vous avais décrit ce qu’il est possible de faire pour accélérer l’encaissement des créances clients. Toujours sur le thème de la gestion de la trésorerie et du besoin en fonds de roulement de votre entreprise, voici à présent des pistes à explorer pour éviter de mobiliser inutilement des liquidités dans le financement des approvisionnements auprès de vos fournisseurs.

Négocier les délais de paiement

Négocier les délais de paiement auprès des fournisseurs est souvent possible, en faisant quelques concessions. Un deal gagnant-gagnant peut être fait en s’engageant sur des volumes d’achats, certaines exclusivités d’approvisionnement, voire des concessions sur la logistique. Facilitez le travail de votre prestataire, pour l'aider à tenir ses marges, tout en vous avantageant. Tous les moyens sont bons dans un environnement concurrentiel, pour autant que les parties se respectent, en tant que partenaires d’affaires.

Suivre le volume des stocks au plus-près

gestion-des-stocksSi l’activité de l’entreprise nécessite de stocker des marchandises ou des matières, les outils de pilotage stratégique doivent inclure un prévisionnel de volume des stocks. L’anticipation des achats à stocker, en fonction du carnet de commandes et de la durée du cycle de production est un indicateur-clé primordial pour une entreprise agile. Il permet d’adapter les volumes achetés pour optimiser les quantités à stocker. C'est le principe du « juste-à-temps » : l’exercice consiste à éviter à la fois le sur-stockage (de la trésorerie immobilisée inutilement) et la pénurie (qui désorganise l’activité et coûte cher quand il faut acheter dans l’urgence).

Le bouche-à-oreille passe aussi par vos fournisseurs

Dans tous les cas, une bonne organisation administrative permettra un pilotage de l’entreprise précis. Cette efficacité professionnelle finira par être reconnue par vos prestataires et fournisseurs, qui verront en vous un partenaire qui sait ce qu'il veut. Ils seront d’autant plus enclins à accorder des facilités à votre entreprise, qui sera considérée comme un client fiable, qui tient ses engagements.

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