Thierry Goemans est consultant et formateur indépendant en gestion des organisations; il dirige Adjuvamus et Formation-Compta-Tout-pour-Entreprendre.

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Psychologie d’entreprise en période budgétaire


A moins que vous soyez en entreprise unipersonnelle, le processus budgétaire est un travail collaboratif. C’est une bonne nouvelle : ensemble, on va plus loin. Mais, qui dit travail d’équipe pense organisation : il va falloir définir des formats de documents, des délais à respecter et des lignes directrices communes. Autant dire qu’il va falloir motiver les troupes.

Une petite entreprise a-t-elle besoin d'un budget ?

Le budget annuel de l’entreprise peut être rédigé dès que la stratégie de l’entreprise est définie. Il s’agit de faire la liste des ressources nécessaires pour que l’entreprise ait les moyens d’atteindre les objectifs fixés pour une période donnée.
La réalisation du budget nécessite une implication forte de la part des dirigeants de TPE et de PME. C’est du temps passé, le plus souvent hors de la zone de confort des intervenants (merci pour ce moment). Des compétences financières et managériales entrent alors en jeu, en plus des compétences "métier" du chef d'entreprise agile.

Il y a certainement plein de raisons de ne pas établir formellement un budget annuel détaillé dans une petite entreprise.
Il y aussi beaucoup d’avantages, pour le pilotage de l’entreprise, lorsque celle-ci a pris le temps d’analyser les besoins liés à son ambition.

Et si l’absence de tableaux budgétaires dissimulait un manque de vision stratégique ?

L'exercice budgétaire, comporte souvent une dimension psychologique : par exemple un manager chargé du développement commercial n’a pas forcément la même perception que le président-fondateur d’une startup. Ce manager comprend d’abord qu’il sera jugé par rapport aux prévisions de ventes qu’il aide à établir, tandis que le fondateur considère seulement que le budget est une somme d’informations consolidées pour l’allocation harmonieuse des ressources, en fonction d’objectifs globaux. Rien de personnel, en somme !
Autre cas classique : une personnalité pessimiste aura tendance à exagérer les charges, tandis qu'un autre, éternel optimiste, avancera des chiffres prévisionnels extravagants.
Dans une PME ou une startup, c'est souvent au dirigeant, qui a, à la fois, une vision transversale et une connaissance intime des objectifs stratégiques qu'il revient de faire une synthèse pondérée; on parle "d'arbitrage", un terme est assez fort, les arbitres étant d'ailleurs souvent exposés aux critiques.

Résoudre les conflits concernant l’établissement du budget


C’est connu, on fait davantage d’affaire avec des loups qu’avec des moutons. Il peut arriver que des dirigeants (et/ou des managers salariés) s’affrontent sur la pertinence de telle ou telle hypothèse budgétaire. Ma pratique dans des PME m’a permis d’appliquer la technique suivante, lorsque l’avancement d’un processus budgétaire s’enlise dans des conflits interservices ou interpersonnels :
tout le monde étant indispensable, j’explique que différents scénarios budgétaires pourront être présentés. Chacun se remet alors au travail pour bâtir son hypothèse : l’honneur et sauf et il me « suffit », après coup de réaliser la meilleure synthèse des différents projets, tout en remerciant chacun d’avoir apporté une contribution éclairante et originale, dont le "collectif" va tirer bénéfice.

La réunion de cadrage budgétaire

Les tableaux budgétaires doivent être facilement lisibles -même pour des non-comptables- et incontestables. Il est inutile de passer du temps à une démarche budgétaire si celle-ci est menée de manière trop artisanale ou si la stratégie de la société est encore floue.
Même les TPE et PME ont donc intérêt organiser une réunion « pédagogique », qui aura la vertu de renforcer la crédibilité de ceux qui l’animent. C’est l’occasion, pour le patron ou pour le DAF de faire l’exposé de la stratégie pour l’année à venir et les suivantes. Ceci fait, l’intervenant pourra ouvrir les yeux des équipes sur les moyens à mettre en œuvre pour atteindre ces objectifs exaltants. Le budget sert donc à répartir les ressources disponibles. Par ricochet, l’auditoire comprend que les ressources sont limitées et que les dirigeants travaillent le budget pour les optimiser, voire pour convaincre des investisseurs à en apporter d’autres.

 Il y a un temps pour parler du budget et, ensuite, un autre consacré à l’action opérationnelle.

Ainsi, pendant l’année, brandir un budget réalisé collégialement permet de couper court aux plaintes concernant des moyens prétendument insuffisants.

Les réunions de suivi budgétaire

Une autre manière de légitimer le temps passé sur le prévisionnel budgétaire, c’est la communication d’un reporting périodique, qui permet, en cours d’année, de comparer les données réelles d’exploitation aux données du budget. Il serait dommage de garder confidentielle l’analyse des écarts constatés. En commentant le reporting d’activité devant les équipes, la DAF ou le chef d’entreprise :
  •  démontre l’utilité des travaux réalisés en période budgétaire
  •  donne les moyens aux managers de prendre des mesures correctrices, si les performances sont décevantes ou de féliciter les troupes, quand tout va bien.

En conclusion : un budget ne se décrète pas, il est la somme de prévisions calculées par les différents métiers qui font vivre l'entreprise. La psychologie joue un grand rôle dans la dynamique d'animation budgétaire, afin d'aboutir à une synthèse la plus objective possible.